Um manual de Boas Práticas para um Plano de Ação

1.  Introdução

Assumir um novo cargo de liderança em Tecnologia da Informação (TI) é um momento crucial e desafiador. Os primeiros 90 dias são determinantes para o novo executivo, diretor ou gerente estabelecer sua credibilidade, entender o ambiente e traçar os rumos para o sucesso da área de TI. Estudos sobre transição de liderança indicam que esse período inicial deve ser focado em aprendizado intensivo, definição de prioridades e planejamento de estratégias, adiando mudanças estruturais drásticas até que se tenha um diagnóstico claro do contexto. Por um lado, há a oportunidade de causar uma boa impressão, conquistar a confiança da equipe e mostrar a que veio. Por outro, existem desafios significativos: adaptar-se à cultura organizacional, enfrentar problemas herdados e entregar resultados de curto prazo sem perder de vista a estratégia de longo prazo.

Este manual, em formato de plano de ação, apresenta boas práticas para orientar profissionais de TI nos primeiros três meses em uma nova posição de liderança, especialmente em empresas de médio porte (com estruturas funcionais ou matriciais). Iremos abordar desde a análise do contexto e cultura da empresa, liderança e relacionamento com stakeholders, até a organização da equipe de TI, definição de prioridades e estratégias. Também serão incluídas práticas de governança de TI, segurança da informação, gestão de projetos e iniciativas de transformação digital. Por fim, apresentaremos ferramentas e artefatos úteis – como planos de 30-60-90 dias, mapa de stakeholders, análise SWOT de TI, canvas estratégico e dashboards – que auxiliam no planejamento, execução e acompanhamento das ações. O foco é prático e abrangente, sem se prender a uma metodologia específica, mas referenciando princípios consagrados (ITIL, Agile, Lean, etc.) quando pertinentes.

Vamos, portanto, delinear um plano de ação estruturado para que os primeiros 90 dias sejam usados de forma estratégica, permitindo ao novo líder de TI gerar valor e preparar terreno para conquistas sustentáveis.

2.  Desafios e Oportunidades nos Primeiros 90 Dias

Os três primeiros meses em um novo cargo de TI representam um período crítico de transição. É quando os desafios típicos de início de gestão surgem, mas também quando o profissional tem a chance de mostrar seu valor e construir sua imagem como líder. Dentre os principais desafios, destacam-se: absorver rapidamente grande volume de informações desconhecidas, ganhar a confiança de superiores, pares e subordinados, lidar com possíveis resistências da equipe existente e começar a resolver problemas urgentes legados pela gestão anterior – tudo isso sem ultrapassar os limites da cultura organizacional vigente. Em paralelo, existem oportunidades únicas: por ser novo na posição, você traz um olhar fresco, capaz de questionar o status quo e identificar ineficiências que talvez passassem despercebidas. Além disso, há uma certa “licença para perguntar” – nos primeiros dias espera-se que você faça muitas perguntas e aprenda, o que abre espaço para entender profundamente a empresa e o papel da TI nela.

É fundamental equilibrar aprendizado e ação nesse período. Conforme recomendam especialistas, aprender sobre a empresa deve ser o objetivo principal nos primeiros meses; entretanto, é importante obter algumas vitórias rápidas para construir credibilidade. Ou seja, enquanto se dedica a ouvir e diagnosticar, procure também resolver problemas de fácil solução que tenham impacto visível (por exemplo, corrigir uma falha recorrente ou otimizar um custo desnecessário). As vitórias rápidas servem para ganhar confiança da equipe e da gerência, demonstrando capacidade de entrega. Mas cuidado para não pecar pelo excesso: um erro comum de novos líderes é tentar implementar muitas mudanças ao mesmo tempo, o que pode sobrecarregar as pessoas e gerar resistência. Da mesma forma, estabelecer metas irreais ou ignorar feedback são armadilhas que podem minar sua credibilidade.

Resumindo, os primeiros 90 dias oferecem a chance de pavimentar o caminho do sucesso ou cometer deslizes difíceis de reverter. Foque em entender antes de agir, construa relacionamentos, busque ganhos de curto prazo alinhados à estratégia e mostre desde cedo, com ações e não apenas palavras, como a TI pode agregar valor real ao negócio. Nos tópicos a seguir, detalhamos diretrizes práticas para maximizar as oportunidades e contornar os desafios desse período.

Análise de Contexto e Cultura Organizacional

Antes de tomar qualquer decisão de peso, é indispensável mergulhar no contexto da organização e em sua cultura. Chegar fazendo mudanças sem se inteirar do terreno é um erro clássico – é comum novos gestores, na ansiedade de mostrar serviço, alterarem processos ou estruturas sem entender a dinâmica de relacionamentos e políticas internas. Assim, nas primeiras semanas, priorize uma análise diagnóstica abrangente:

• Entenda a estratégia do negócio e o papel da TI: Estude planos estratégicos da empresa, metas anuais, projetos em andamento e como a TI está envolvida. Compreenda quais produtos, serviços e clientes a empresa atende e como a tecnologia suporta essas atividades. Isso ajuda a alinhar suas ações às necessidades reais da organização desde o início.
• Mapeie as partes interessadas e suas expectativas: Identifique quem são os stakeholders chave para o seu papel – CEO, diretoria executiva, gerentes das áreas de negócio, conselho, usuários-chave e parceiros externos. Converse individualmente com cada um, fazendo perguntas abertas sobre o que funciona bem e o que não funciona em TI. Nessas conversas, procure captar tanto expectativas explícitas (projetos esperados, níveis de serviço) quanto percepções subjetivas sobre a TI (por exemplo, se a veem como área estratégica ou apenas suporte técnico). Fique atento também aos “chefes-sombra” – influenciadores informais que, mesmo sem cargo alto, têm poder de influência nas decisões. Registrar todas essas informações é essencial para montar um mapa de stakeholders (ver seção de Ferramentas) e adequar sua comunicação a cada público desde o início.
• Avalie a cultura organizacional e valores: Observe como as coisas são feitas na empresa. A organização é mais conservadora ou inovadora em relação à tecnologia? Prefere decisões baseadas em dados ou intuição? Valoriza hierarquia formal ou colaboração aberta? Identificar esses traços culturais permite ajustar sua abordagem para não esbarrar em sensibilidades. Por exemplo, em culturas avessas a risco, mudanças muito ousadas de imediato podem “sair pela culatra” , enquanto em culturas dinâmicas talvez esperem iniciativas proativas suas. Entenda também “como as decisões são tomadas” e “quem precisa ser consultado” para evitar atropelos políticos.
• Faça um diagnóstico técnico da TI (auditoria interna): Levante a situação atual dos recursos de TI. Isso inclui inventariar ativos e sistemas – quais aplicações estão em uso (ERPs, CRMs, sistemas internos), infraestrutura (servidores, rede, cloud, contratos SaaS) e seu estado (versões, manutenções pendentes, etc.). Identifique possíveis redundâncias ou desperdícios: há sistemas duplicados cumprindo a mesma função? Licenças contratadas além do necessário? Ferramentas pagas pouco utilizadas? Encontrar esses “gargalos” ou custos ocultos cedo proporciona vitórias rápidas ao eliminá-los ou consolidá-los. Avalie também a performance e disponibilidade dos serviços críticos – por exemplo, estabilidade dos sistemas, tempos de resposta, incidentes frequentes – para ter noção do nível de serviço atual.
• Verifique a segurança da informação e conformidade: Parte do diagnóstico deve envolver uma checagem da postura de segurança. Existem vulnerabilidades conhecidas (sistemas sem patch, configurações inseguras)? Políticas de segurança (controle de acessos, uso de senhas fortes, backup, resposta a incidentes) estão definidas e sendo seguidas? A empresa atende a requisitos legais e normativos relevantes – por exemplo, a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) no Brasil, ou outras normas setoriais aplicáveis? Se a organização lida com dados sensíveis de clientes, certifique-se de que práticas como criptografia e controles de privacidade estão em vigor conforme requerido (equivalente ao GDPR europeu mencionado em padrões internacionais). Qualquer risco crítico identificado nessa área deve entrar na sua lista de prioridades imediatas para mitigar.
• Identifique pontos fortes e fracos internos: Além dos problemas, note também no que a TI se destaca. Há talentos ou tecnologias na equipe que são vantagens competitivas? Processos bem estruturados que podem ser ampliados? Do outro lado, avalie fraquezas internas – por exemplo, falta de certos conhecimentos na equipe, ausência de documentações, dependência excessiva de um fornecedor ou de um único funcionário para tarefas vitais (risco de “bomba-relógio” se essa pessoa sair) ). Uma ferramenta útil aqui é realizar uma Análise SWOT de TI, mapeando as Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades e Ameaças que impactam a área de tecnologia. Isso te dará uma visão estruturada do terreno para planejar ações (exploraremos essa ferramenta adiante).
• Entregue um resumo inicial do diagnóstico: Ao fim dos primeiros 30 dias, é recomendável consolidar suas descobertas em um panorama da TI. Você poderá compartilhar insights preliminares com sua chefia, destacando oportunidades de melhoria e riscos identificados. Esse balanço inicial (mesmo informal) demonstra proatividade e ajuda a alinhar se sua leitura do contexto está correta. Lembre-se: comunique desde cedo suas observações e quick wins – manter stakeholders informados do progresso inicial cria confiança e evita expectativas desalinhadas.

Em suma, a análise de contexto e cultura é a base do seu plano de ação. Investir tempo nessa investigação nas primeiras semanas vai permitir que você tome decisões embasadas mais adiante, evitando surpresas. Entender onde a TI está hoje em relação ao negócio, às pessoas e à tecnologia é condição para traçar para onde ela deve ir amanhã.

Liderança e Relacionamento com Stakeholders

No início de uma nova gestão de TI, capital relacional é tão importante quanto conhecimento técnico. Construir relacionamentos sólidos com pessoas-chave da organização – seus stakeholders – deve ser uma prioridade do líder nos primeiros 90 dias. Isso inclui desde seu superior imediato e demais executivos, até os gerentes das áreas de negócio, fornecedores estratégicos e, claro, os membros da própria equipe de TI. Algumas diretrizes de liderança e gestão de stakeholders:

• “Gerencie para cima” e alinhe expectativas com a alta direção: Identifique quem é seu “verdadeiro chefe” – muitas vezes o CEO ou diretor a quem você se reporta – e entenda exatamente quais são as prioridades dele(a) em relação à TI. Agende reuniões regulares com essa liderança para alinhar expectativas e objetivos. Deixe claro o que você pretende realizar nos próximos 30, 60 e 90 dias, e certifique-se de compreender quais resultados a direção espera de você nesse período. Essa transparência mútua evita mal-entendidos e mostra profissionalismo. Sempre que possível, traga dados e fatos para essas conversas (por exemplo, resultados iniciais do seu diagnóstico, oportunidades de economia identificadas) para embasar seu plano de ação – executivos orientados a resultados apreciam uma abordagem objetiva e focada. Se a organização possuir um Conselho ou Comitê ligado à TI, apresente-se formalmente também a esses membros, buscando ouvir suas visões.
• Mapeie e engaje stakeholders chave das áreas de negócio: Como líder de TI, seus “clientes internos” são as demais áreas da empresa (Finanças, Comercial, Operações, RH etc.). Marque conversas one-on-one com cada líder departamental para entender suas necessidades, dores e expectativas. Pergunte como a TI pode ajudar melhor no dia a dia deles e quais problemas tecnológicos os afligem atualmente. Ouça ativamente e demonstre comprometimento em apoiar – mesmo que nem tudo possa ser resolvido de imediato, sua postura de parceria já começa a construir confiança. Esses gerentes serão aliados importantes: eles sabem onde a TI acerta e falha no suporte aos seus processos. Ao ouvir e resolver o que for possível rapidamente, você mostra que está “do lado deles” e disposto a fazer da TI um facilitador do sucesso de cada área, não um obstáculo. Isso ajuda a reposicionar a TI como parceira estratégica dentro da empresa.
• Identifique influenciadores informais e a dinâmica de poder: Nem todas as influências estão no organograma oficial. Em muitas empresas de médio porte, há funcionários veteranos ou especialistas respeitados cujo apoio (ou resistência) pode fazer diferença em suas iniciativas. No seu mapeamento, inclua esses influenciadores informais – os chamados chefes-sombra – e procure entendê-los. Muitas vezes eles possuem um conhecimento histórico valioso sobre "por que as coisas são como são". Ao envolvê-los adequadamente (pedindo opinião, por exemplo), você pode ganhar aliados que ajudarão a difundir suas ideias pela base da empresa.
• Adapte seu estilo de comunicação a cada público: Cada stakeholder tem um perfil. Alguns são mais técnicos e querem detalhes; outros são mais voltados a negócios e desejam saber apenas como a TI impacta resultados. Seja flexível na forma de se comunicar: com financeiros, por exemplo, enfatize impactos em custos, ROI e eficiência; com áreas de marketing/vendas, destaque como a TI pode viabilizar inovação e vantagens competitivas; já com usuários e equipe, use uma linguagem clara, evitando jargão excessivo. Essa adaptação de linguagem e abordagem é crucial para ser ouvido e compreendido por todos. Ao falar com a diretoria, conforme conselho de CIOs experientes, traduza assuntos técnicos complexos para um nível simples e básico – eles querem saber o que está acontecendo sem mergulhar nos detalhes tecnológicos. Capacidade de comunicar visão e status de forma acessível é uma qualidade-chave de liderança em TI.
• Estabeleça canais de comunicação e transparência: Desde o início, pratique a comunicação aberta. Compartilhe informações relevantes com frequência – por exemplo, apresente para a diretoria um resumo das “vitórias rápidas” e economias obtidas no primeiro mês. Envie atualizações periódicas por e-mail ou em reuniões sobre o andamento das principais iniciativas de TI. Isso mantém todos informados e envolvidos, evitando especulações. Internamente, com a equipe de TI, seja claro sobre prioridades, decisões e também sobre mudanças que podem estar por vir. Uma comunicação transparente gera confiança mútua e minimiza resistências.
• Construa alianças e credibilidade: Pequenos gestos podem ajudar a ganhar aliados. Por exemplo, se identificar durante suas conversas alguma dificuldade específica que uma área está enfrentando com TI (um relatório que demora a ser gerado, um computador desatualizado travando constantemente), resolva rapidamente se for algo simples. Esses “ganhos rápidos” demonstram que você ouviu e agiu. Em contrapartida, quando precisar do apoio desses stakeholders para investimentos ou mudanças maiores, eles tenderão a retribuir. Lidere também pelo exemplo nos valores da empresa – seja pontual, ético, coerente – pois novos líderes rapidamente se tornam modelos observados pelo time.
• Gerencie expectativas e saiba dizer não quando preciso: Liderar stakeholders não significa atender a todos os pedidos imediatamente. Haverá situações em que diferentes áreas demandarão mais do que a TI pode entregar de pronto. Priorize junto com a alta gestão e explique suas decisões de forma racional. Se alguém solicitar uma solução específica de tecnologia (muitas vezes gestores leem sobre alguma ferramenta e querem adotar), avalie criticamente e faça due diligence antes de aceitar – você como líder de TI tem a visão completa das dependências tecnológicas e sabe o que se encaixa ou não no ambiente. Considere as sugestões de stakeholders com mente aberta, mas mantenha o discernimento técnico para não entrar em ciladas. Ao comunicar um “não” ou “ainda não”, faça mostrando compreensão da necessidade da área e propondo talvez alternativas ou um cronograma viável.

Em síntese, investir em liderança e relacionamento significa criar conexões de confiança. Um novo líder de TI bem-sucedido será visto não apenas como “o chefe da informática”, mas como um parceiro confiável que entende o negócio e entrega soluções. Ao final dos 90 dias, você quer que seus stakeholders pensem: “Que bom que essa pessoa assumiu a TI; estamos sendo ouvidos e já vemos melhorias”. Esse capital político e de confiança será inestimável para viabilizar seus projetos futuros.

Estruturação e Avaliação da Equipe de TI

Sua equipe de TI é o motor que permitirá realizar quaisquer planos, portanto dedicar atenção às pessoas e à estrutura interna é fundamental logo de início. Nos primeiros 90 dias, o objetivo não é necessariamente reestruturar todo o departamento (a não ser que haja urgência clara), mas avaliar a equipe atual, fortalecer vínculos e alinhar todos a uma visão comum. Considere as seguintes práticas:

• Conheça cada membro da equipe individualmente: Reserve tempo nas primeiras semanas para reuniões one-on-one com seus subordinados diretos e membros-chave da TI. Nessas conversas, procure entender o histórico de cada um, suas responsabilidades atuais, pontos fortes, pontos a desenvolver e aspirações de carreira. Pergunte o que eles acham que funciona ou não na TI – muitas vezes a equipe tem diagnósticos valiosos sobre problemas existentes e ideias engatilhadas de melhoria. Essa aproximação pessoal também serve para você começar a construir confiança e respeito: ouça ativamente, demonstre interesse genuíno e agradeça a franqueza. A equipe apreciará ter voz nesse começo.
• Mapeie habilidades e lacunas de competências: Com base nessas conversas e em dados de RH (currículos, avaliações de desempenho passadas), faça um levantamento das competências técnicas e comportamentais presentes na equipe em comparação com as necessidades da TI. Identifique lacunas críticas – por exemplo, falta um especialista em segurança da informação? Ausência de conhecimentos em metodologias Ágeis? Falta de domínio em alguma tecnologia-chave para o negócio? Saber disso o quanto antes permite planejar capacitações ou contratações estratégicas. Identifique também quem são seus “top performers” (as estrelas da equipe) e garanta que estejam motivados e bem aproveitados, pois serão pilares para impulsionar as melhorias. Por outro lado, se notar desempenho muito abaixo do esperado ou inadequação de alguém ao cargo, registre essa preocupação para tratar no momento oportuno (mas evite ações precipitadas de desligamento nos primeiros 90 dias, salvo questões graves).
• Avalie a estrutura e distribuição de papéis: Entenda o organograma da TI e avalie se os papéis e responsabilidades estão claros. Em empresas médias, é comum a equipe ser enxuta e pessoas acumularem funções. Verifique se há sobrecarga excessiva em alguns (muitas demandas concentradas numa única função) ou gargalos de decisão. Uma boa estrutura deve equilibrar a carga de trabalho e garantir substituição em caso de ausências (princípio de redundância). Se identificar que a estrutura atual não atende às necessidades (por exemplo, não há ninguém dedicado a suporte ao usuário e isso consome o tempo dos desenvolvedores), considere no planejamento de médio prazo a criação ou ajuste de cargos. No curto prazo, porém, você pode mitigar redistribuindo algumas tarefas ou definindo melhor os limites de atuação de cada um.
• Fomente um espírito de time e comece a moldar a cultura interna: Novos líderes têm a oportunidade de reiniciar a cultura do departamento pelo exemplo e por pequenas intervenções. De início, deixe claras suas expectativas em termos de valores e comportamento – por exemplo, transparência, colaboração, foco no cliente interno, inovação, etc. Faça uma reunião de equipe para se apresentar, compartilhar sua visão inicial e, principalmente, ouvir o grupo. Promova momentos de interação (reuniões de brainstorming, almoços, reuniões informais) para quebrar o gelo e integrar todos. Mostre-se acessível e disposto a ajudar no dia a dia, não somente delegar tarefas. Ser visto como um líder-coach nesse começo – que orienta, tira dúvidas e apoia – aumenta o engajamento do time.
• Identifique necessidades de treinamento e desenvolvimento: Provavelmente, algumas das lacunas identificadas podem ser supridas com capacitação. Por exemplo, se a empresa está adotando práticas Ágeis e a equipe ainda não domina, considere organizar um workshop ou treinamento Scrum/Kanban. Se segurança for um ponto fraco, investir em certificações (como ISO 27001, cursos de cybersecurity) pode ser estratégico. Elabore um plano de desenvolvimento da equipe (mesmo que simples) para curto e médio prazo, priorizando áreas alinhadas às metas da TI. Em empresas de médio porte, muitas vezes não há um programa formal de treinamento, então essa iniciativa sua será valorizada pelos colaboradores e pela gestão.
• Delegue autoridade e responsabilidades gradualmente: À medida que conhece a capacidade de cada integrante, empodere as pessoas certas delegando responsabilidades importantes a elas. Confie na equipe – evitar concentrar todas as decisões em você é benéfico tanto para sua sobrecarga quanto para o crescimento dos subordinados. Delegar com clareza (definindo o que espera e dando autonomia na execução) demonstra respeito pelas competências do time e aumenta a motivação. Claro, acompanhe de perto inicialmente, mas sem microgerenciar – demonstre que acredita no potencial deles. Uma cultura de empowerment desde cedo eleva a moral do grupo.
• Aborde problemas de desempenho com justiça e planejamento: Se existirem membros com desempenho problemático ou comportamentos desalinhados aos valores da empresa, não ignore – mas também não aja impulsivamente. Use os primeiros 90 dias para observar objetivamente e colher feedback de colegas desses profissionais. Caso confirme a necessidade de ação (treinamento corretivo, remanejamento ou mesmo substituição), comece a planejar isso para o início do segundo trimestre no cargo, após ter evidências e um plano de continuidade (ex: já ter alguém treinado para assumir a função). Assim você evita decisões precipitadas e passa segurança de que eventuais mudanças na equipe são embasadas e visam o bem do negócio.
• Cultive uma cultura de inovação e melhoria contínua: Encoraje ativamente o time a trazer ideias. Crie, por exemplo, uma rotina quinzenal de discussão de propostas de melhoria (seja para processos internos de TI, seja para soluções tecnológicas ao negócio). Valorize quem se antecipa a problemas e oferece soluções – reconheça esses esforços publicamente. Dê espaço para experimentação controlada: pilotos de novas ferramentas ou pequenos projetos-laboratório, onde a falha é vista como aprendizado. Isso sinaliza que você espera da equipe não apenas execução, mas também iniciativa e criatividade. Uma cultura de inovação impulsiona a transformação digital (tema que abordaremos) e ajuda a reter talentos que buscam crescimento.
• Exemplo pessoal e liderança servidora: Por fim, lembre-se de que a equipe observará atentamente suas ações. Seja o exemplo no cumprimento de prazos, no respeito às políticas e na forma de tratar as pessoas. Mostre disposição para “colocar a mão na massa” quando necessário – líderes que ajudam a resolver um incidente crítico ao lado da equipe, por exemplo, ganham enorme respeito. Pratique a liderança servidora: seu papel é remover obstáculos para que sua equipe possa brilhar. Ao adotar essa postura nos primeiros meses, você estabelece um forte vínculo de lealdade e estabelece um padrão positivo de comportamento interno.

Em síntese, uma equipe de TI motivada, com papeis bem definidos e sentindo-se ouvida é o alicerce para qualquer iniciativa de sucesso. Seus primeiros 90 dias devem pavimentar esse alicerce: entrosar o time, garantir que as pessoas certas estejam nos lugares certos (ou em desenvolvimento para chegar lá) e criar um clima de trabalho propício à colaboração e alta performance. Assim, você estará preparado para executar as estratégias traçadas, contando com o comprometimento do grupo.

Definição de Prioridades e Estratégias de Curto e Médio Prazo

Com o diagnóstico do contexto realizado e os relacionamentos iniciais estabelecidos, chega o momento de definir o plano de ação da TI – quais serão as prioridades imediatas, as metas para os próximos meses e a visão estratégica para o futuro próximo. Nos primeiros 90 dias, espera-se que o novo líder de TI apresente um rumo claro, equilibrando entregas de curto prazo com planejamento de médio prazo. Aqui estão as melhores práticas para estruturar essas prioridades e estratégias:

• Priorize “vitórias rápidas” alinhadas ao negócio: Dos problemas e oportunidades levantados no diagnóstico, escolha alguns itens de impacto imediato que possam ser resolvidos nos primeiros 2 a 3 meses. A prioridade deve recair sobre ações que tragam benefícios tangíveis para o negócio ou para a eficiência operacional de TI. Por exemplo, eliminar um gasto desnecessário (como contratos de software subutilizados) gerando economia mensurável, ou implementar um ajuste simples que melhore a performance de um sistema crítico. Essas vitórias rápidas funcionam como prova de valor – mostram que sob a nova gestão a TI já começou a entregar resultados. Ao selecionar quais quick wins perseguir, leve em conta também o que os principais stakeholders mais valorizam (se o CFO clama por redução de custos, um projeto de otimização de gastos de TI ganha prioridade; se o Diretor Comercial reclama do CRM lento, concentrar esforços nisso faz sentido, e assim por diante).
• Não perca de vista as “urgências silenciosas”: Além dos ganhos rápidos, identifique se há algum risco grave que requer ação urgente mesmo que não visível externamente. Por exemplo, um servidor crítico sem backup adequado, ou uma vulnerabilidade de segurança alta.
• Aborde de imediato riscos inaceitáveis, comunicando à direção a necessidade de correção. Essa também é uma forma de mostrar responsabilidade – ao resolver algo que poderia causar um incidente sério, você evita problemas futuros e ganha confiança da liderança pela atitude preventiva.
• Desenhe um roteiro estratégico (roadmap) para 12-18 meses: Paralelamente às ações táticas, comece a esboçar sua visão estratégica para a TI. Pense grande: onde a TI precisa estar em 1 ano? E em até 3-5 anos, considerando o crescimento e evoluções do negócio? Desenvolva um roteiro de TI que inclua iniciativas-chave distribuídas no tempo. Por exemplo: melhorias de infra em Q1, implantação de um novo sistema em Q2, revisão de processos ITIL em Q3, projetos de análise de dados ou e-commerce em Q4, etc., alinhando até pelo menos 12 meses. Em empresas de médio porte, é válido planejar com esse horizonte de 1 a 2 anos e vislumbrar direcionamentos para além (mesmo que de forma macro), ajustando conforme o negócio evolui.
• Certifique-se de conectar esse roadmap às estratégias corporativas: cada iniciativa de TI deve apoiar uma meta de negócio (escalabilidade, inovação em produtos, expansão geográfica, melhoria de eficiência etc.). Explique no roadmap como cada investimento de TI contribuirá para crescimento, redução de custos ou aumento de competitividade, pois isso legitima sua estratégia perante a alta gestão.
• Defina objetivos claros de curto e médio prazo: A partir do roadmap, extraia de 3 a 5 objetivos principais que serão o foco de sua gestão nesse primeiro ano. Evite a tentação de listar dez ou quinze metas – lembre-se do conselho: se você não conseguir simplificar e consolidar objetivos de curto e longo prazo em um punhado de metas maiores, acabará perseguindo muitas coisas e perdendo o foco estratégico. Portanto, escolha objetivos abrangentes que abarquem várias iniciativas. Por exemplo: “Aumentar a eficiência operacional de TI e reduzir custos em X%”, “Melhorar a satisfação dos usuários internos para Y%”, “Transformar digitalmente o processo-chave Z do negócio”. Cada objetivo desses desdobra em projetos e ações (detalhados no plano 30-60-90 ou no roadmap), mas ter objetivos macro bem definidos facilita comunicar a direção e medir sucesso.
• Balanceie iniciativas de manutenção/melhoria com iniciativas de inovação: Na priorização, assegure que não se foque apenas em “apagar incêndios” ou manter o legado. É claro que resolver problemas existentes (débito técnico acumulado, infraestrutura obsoleta, processos ineficientes) costuma ser urgente e consome boa parte dos primeiros meses. Porém, reserve capacidade para projetos inovadores que gerem valor novo ao negócio – por exemplo, piloto de um sistema de Business Intelligence, implementação de vendas online, automação de um processo manual via RPA (Automação Robótica de Processos) etc. Essas iniciativas de transformação digital sinalizam que a TI não será apenas uma área de suporte, mas um motor de inovação e crescimento para a empresa. O equilíbrio vai depender do contexto: se a “casa” está muito desorganizada, a maior fatia inicial será arrumá-la, mas tente ainda assim ter pelo menos um projeto estratégico em andamento para entregar no primeiro ano.
• Envolva a equipe e stakeholders no plano: Depois de rascunhar prioridades e estratégias, valide e refine isso com as pessoas-chave. Apresente à sua equipe de TI a visão e objetivos propostos, colha feedback – isso gera engajamento e pode trazer percepções que você não tinha. Da mesma forma, discuta pontos do plano com seu superior e até com colegas de outras áreas (por exemplo, antes de confirmar que “implementar um novo sistema X” é prioridade, assegure-se de que a área de negócio usuária concorda com a importância). Esse processo colaborativo ajusta as expectativas e aumenta a chance de adesão na hora da execução.
• Documente o plano 30-60-90 dias e metas associadas: É útil formalizar um plano 30-60-90 – detalhando ações para os primeiros 30, 60 e 90 dias – que sirva como guia tático (ver Ferramentas). Isso inclui as tarefas de diagnóstico, quick wins a entregar, atividades de planejamento estratégico e até marcos como “apresentar plano de TI para diretoria” ao final de 60 ou 90 dias. Ter esse plano escrito ajuda a acompanhar progresso e manter o foco no dia a dia tumultuado de uma transição. Além disso, esse documento pode ser compartilhado e alinhado com seu gestor para garantir que ambos concordam com o ritmo e direção do trabalho.
• Prepare indicadores de sucesso (KPI’s): Junto com os objetivos, defina como medirá o sucesso das iniciativas. Estabeleça alguns KPIs (Key Performance Indicators) relevantes de curto prazo – por exemplo, redução de X horas de downtime, cumprimento de Y% do orçamento de TI, tempo médio de resolução de chamados reduzido para Z horas, etc. E também indicadores para objetivos estratégicos – aumento da satisfação do usuário em tanto, economia de custos de TI de tanto, etc. Esses indicadores serão a base dos dashboards de acompanhamento (discutidos adiante) e demonstrarão de forma quantificável o valor gerado pela TI. Importante: alinhe esses KPIs com os indicadores gerais da empresa, para mostrar claramente como a TI contribui para resultados organizacionais amplos.
• Comunique o plano e ganhe adesão: Por fim, socialize seu plano de prioridades e estratégia. Faça uma apresentação resumida para a alta gestão destacando as iniciativas dos próximos meses e os resultados esperados – enfatizando o alinhamento com os objetivos de negócio e usando uma linguagem executiva. Apresente também ao time de TI, mostrando como cada um se insere nas ações previstas. Se houver um comitê de projetos ou conselho, submeta o plano para aprovação ou comentários. Essa comunicação ampla garante transparência e já posiciona você como um líder estratégico. Ao ouvir sugestões e fazer ajustes, todos passam a “comprar” o plano, aumentando as chances de sucesso na implementação.

Em resumo, definir prioridades e estratégias claras nos primeiros 90 dias é traçar o mapa da sua gestão. Com base no conhecimento obtido, você foca no que realmente importa – resolvendo pendências críticas e plantando sementes de inovação. Esse planejamento cuidadoso, se bem executado, estabelecerá resultados rápidos e criará uma trajetória de longo prazo para a TI, mostrando à organização que ela está em boas mãos e caminhando junto com o negócio.

Governança de TI e Segurança da Informação

Governança de TI e Segurança da Informação são pilares indispensáveis para o bom funcionamento e confiabilidade da área de tecnologia, especialmente à medida que a TI se torna mais estratégica. Nos primeiros meses de atuação, o novo líder deve avaliar e começar a aprimorar as práticas nesses domínios, garantindo que decisões de TI sejam alinhadas aos objetivos corporativos e riscos estejam sob controle. Vamos às boas práticas:

• Estabeleça ou revise o modelo de governança de TI: Governança de TI refere-se ao conjunto de estruturas, processos e mecanismos para que a TI atenda às necessidades da organização de forma eficiente e em conformidade. Em uma empresa de médio porte, isso pode significar definir quem decide o quê em TI (por exemplo, aprovação de investimentos, prioridades de projetos), como é o alinhamento entre TI e negócio (comitês, reuniões de planejamento conjuntas) e quais políticas e normas regem o uso da tecnologia. Verifique se a empresa já adota algum framework de mercado, como COBIT ou ITIL, para orientar a governança. Caso não, considere adotar gradualmente elementos dessas boas práticas. Por exemplo, o COBIT fornece princípios para garantir que TI gere valor e mitigue riscos, e o ITIL traz diretrizes para gestão de serviços de TI (incidentes, mudanças, nível de serviço etc.). Sem se prender a formalismos excessivos, utilize essas referências para organizar a casa: documente processos essenciais, defina responsáveis (RACI matrix pode ajudar), crie um calendário de reuniões de governança (mensais ou trimestrais) com stakeholders de negócio para revisar demandas e progresso da TI.
• Crie processos e políticas escaláveis: Uma boa governança requer processos repetíveis e auditáveis. Identifique áreas onde falta processo ou padronização – por exemplo, como novas ferramentas são aprovadas e adquiridas? Como solicitações de TI são priorizadas? Como mudanças em sistemas críticos são controladas? Desenvolva fluxos de trabalho claros e enxutos para essas situações, de modo que as decisões não dependam apenas de você e possam ser acompanhadas. Por exemplo, implemente um processo de gestão de mudanças (change management) simples: requerer análise de impacto, aprovação de um comitê ou responsável antes de alterações em produção. Ou um processo de gestão de compras de TI que envolva avaliação técnica e financeira prévia. Documente também políticas de uso de TI (segurança, internet, e-mail, dispositivos móveis) se ainda não existirem, e obtenha aprovação da diretoria para implementá-las. Lembre-se: governança não precisa ser burocracia pesada – “não tem de ser rígida, só precisa funcionar”. O objetivo é dar clareza e controle sem engessar a inovação.
• Planeje revisões e auditorias regulares: Inclua em seu planejamento a realização de auditorias periódicas dos principais aspectos de TI. Por exemplo, auditoria interna anual de conformidade de software (para evitar multas por licença), revisão trimestral de gastos e contratos de TI, auditoria semestral de segurança e assim por diante. Em empresas médias, talvez não haja um departamento formal de auditoria interna focado em TI, mas você pode articular com a área de Compliance ou Financeira para incluir a TI em seus programas de verificação. Adotar uma postura proativa evita surpresas desagradáveis e demonstra compromisso com a transparência. Ferramentas de dashboard podem auxiliar a acompanhar indicadores de conformidade continuamente, facilitando essas revisões.
• Foque fortemente em Segurança da Informação: A segurança não pode ser deixada para depois – nos primeiros 90 dias, obtenha visibilidade total sobre os riscos de segurança. Se a empresa possui um gestor de segurança (CISO), trabalhe lado a lado com ele para avaliar vulnerabilidades e planos em curso. Se não, você como líder de TI deve assumir essa análise: revise os controles existentes (filtros de firewall, antivirus, backups, políticas de acesso) e teste-os na prática. Pense como um atacante: identifique onde estão os dados sensíveis (bancos de dados de clientes, informações financeiras) e veja quão protegidos estão. Testes de invasão (penetration test) terceirizados podem ser considerados se nunca feitos. Cheque a conformidade legal: por exemplo, adequação à LGPD – existem processos para atender requisições de titulares de dados? Os dados pessoais estão catalogados e com bases legais definidas? Se houver requisitos ISO 27001, PCI-DSS ou outros aplicáveis ao setor, avalie gaps. Priorize correções imediatas para falhas críticas: aplicar patches urgentes, reforçar políticas de senha, segmentar a rede se necessário, etc.. Mesmo que uma melhoria ampla em segurança seja um programa contínuo, resolva de pronto o que representar ameaça grave (muitas vezes coisas básicas, como fechar portas abertas no firewall ou instaurar 2FA para acessos remotos).
• Sensibilize sobre segurança e cultura de riscos: Use seu início de gestão para propagar a importância da segurança tanto dentro da TI quanto fora. Conscientize sua equipe de TI a incorporar práticas seguras no dia a dia (desenvolvimento seguro, mínimo privilégio, backups verificados). E para o público usuário em geral, pode valer uma ação de comunicação ou treinamento breve sobre boas práticas (não clicar em phishing, políticas de senhas, etc.). Mostrar logo de cara que segurança da informação é prioridade da nova gestão ajuda a criar uma cultura preventiva, em vez de reativa.
• Implemente mecanismos de monitoramento e resposta: Verifique se há ferramentas de monitoramento ativo de infraestrutura e segurança. Em caso negativo, considere implementar pelo menos soluções básicas: um sistema de monitoramento de servidores/serviços (para saber de indisponibilidades rapidamente), e se possível um SIEM (gerenciador de eventos de segurança) adequado ao porte, ou serviços gerenciados de segurança, para detectar incidentes. Da mesma forma, defina (ou revise) um Plano de Resposta a Incidentes: procedimentos a seguir se ocorrer uma falha grave ou ataque, equipe responsável, comunicação de crise, etc. Esperançosamente não será usado cedo, mas tê-lo definido traz preparo e demonstra governança madura.
• Governança de contratos e fornecedores de TI: A governança também se estende a como você gerencia seus fornecedores de tecnologia. Revise os principais contratos de TI (licenças de software, consultorias, telecom, cloud). Verifique prazos de renovação, SLAs acordados e se estão sendo cumpridos. Nos primeiros meses, pode ser oportuno renegociar contratos que estejam onerosos ou desalinhados – com base em dados de uso que você levantou no diagnóstico, pressione fornecedores por melhores condições (eles não vão querer perder um cliente especialmente se detectou desperdícios). Estabeleça um calendário e dono para cada contrato, evitando renovações automáticas sem análise. Se a empresa carece de um catálogo de fornecedores homologados, comece a organizar isso para facilitar aquisições futuras de forma governada (por exemplo, quais são as três consultorias preferenciais para desenvolvimento? Quais provedoras de hardware confiáveis? etc.). Uma política de governança de fornecedores protege a empresa de ficar refém de um só provedor e garante melhor custo-benefício.
• Relate governança e segurança aos objetivos do negócio: Sempre ao implementar práticas de governança e segurança, comunique o valor disso em termos de negócio. Por exemplo: dizer que implementar uma gestão de acessos reforçada “vai proteger os dados de clientes e evitar multas ou danos à reputação” ou que padronizar processos de TI “vai acelerar entregas para as áreas e reduzir custos de retrabalho”. Essa tradução mostra que governança e segurança não são burocracias, mas sim fundamentos para crescimento sustentável e confiança nos serviços de TI.

Em suma, nos primeiros 90 dias o líder de TI deve lançar as bases de uma TI bem controlada e segura, mesmo que as melhorias completas levem mais tempo. Com uma governança ajustada à realidade da empresa e uma postura proativa em segurança, a área de TI ganha robustez e confiabilidade – fatores que permitem arriscar em inovação sabendo que a retaguarda está protegida. Mostre que sob sua liderança, a TI é gerida com responsabilidade e visão de longo prazo, aumentando a tranquilidade da diretoria em relação à tecnologia.

Gestão de Projetos de TI e Transformação Digital

Projetos são o veículo pelo qual as mudanças e melhorias em TI se concretizam. Já a transformação digital é o movimento mais amplo de alavancar tecnologia para inovar no modelo de negócio e operações. Nos primeiros 90 dias, o novo líder de TI deve tanto impor ritmo e organização aos projetos em andamento quanto vislumbrar iniciativas de transformação que coloquem a empresa em vantagem competitiva. Eis as boas práticas nesse âmbito:

• Faça um inventário dos projetos em andamento: Logo de início, obtenha visibilidade de todos os projetos de TI em curso. Levante informações-chave: objetivos, patrocinador (área solicitante), status atual, prazos, orçamento, responsáveis e eventuais problemas. Muitas vezes em empresas médias não há um PMO formal, então essa fotografia pode não estar bem documentada – conte com conversas com sua equipe e stakeholders para montar o quebra-cabeça. Após mapear, classifique os projetos por criticidade e alinhamento estratégico. Identifique quais são realmente prioritários (ligados a metas estratégicas ou obrigações legais, por exemplo) e quais parecem menos justificados. Isso ajuda a alocar seu foco gerencial onde importa.
• Avalie saúde e riscos dos projetos: Para cada projeto importante, avalie se há sinais de atraso, estouro de orçamento ou impedimentos. Pergunte aos responsáveis e às áreas usuárias se estão satisfeitos com o andamento. Se detectar projetos críticos em dificuldade, priorize ações de correção: talvez intervir no escopo, reforçar a equipe do projeto, esclarecer requisitos com o cliente interno ou mesmo suspender temporariamente para replanejamento. Melhor enfrentar os problemas de frente do que deixar um projeto “zumbi” arrastar-se e consumir recursos sem perspectiva. Demonstre à direção que você tem pulso firme na gestão do portfólio, tomando decisões difíceis se necessário (como cancelar um projeto de baixo valor ou inviável) – isso libera energia para iniciativas mais promissoras.
• Implemente práticas sólidas de gestão de projetos: Avalie o grau de maturidade em metodologias de projeto dentro da TI. Se não houver um método padrão, introduza pelo menos controles básicos: definição clara de escopo, plano de projeto com fases e marcos, acompanhamento de cronograma, gestão de riscos e comunicação de status periódica. Ferramentas simples como quadros Kanban (para projetos Ágeis) ou checklists semanais podem ajudar a dar visibilidade. Considere se faz sentido adotar metodologias Ágeis em alguns projetos (desenvolvimento de software, por exemplo) para acelerar entregas incrementais – se a equipe tiver experiência ou com treinamento rápido, pilotos Ágeis podem trazer ganhos de curto prazo em produtividade. Em outros projetos mais previsíveis, uma abordagem tradicional (cascata/PMBOK) talvez seja adequada. Adapte a metodologia ao tipo de projeto e à cultura da empresa, sem dogmatismo. O importante é mostrar melhora na capacidade de entregar no prazo e dentro do combinado. Acompanhe de perto os projetos prioritários com reuniões rápidas (pode ser daily stand-up se Ágil, ou reuniões semanais de status) para remover impedimentos prontamente – incorporando o mindset Lean/Agile de identificar e eliminar desperdícios no fluxo de trabalho.
• Garanta o engajamento dos usuários nos projetos: Um fator crítico de sucesso é envolver as áreas de negócio nos projetos desde cedo e constantemente. Assegure que para cada projeto haja um ponto focal do lado do usuário (product owner, no jargão ágil, ou key user) que participe das definições e validações. Nos primeiros meses, você pode precisar reeducar a empresa para a co-responsabilidade nos projetos de TI – saindo do paradigma “TI entrega e usuário julga depois” para “construímos juntos a solução”. Promova workshops de levantamento de requisitos com participação ativa dos usuários, apresente protótipos ou entregas parciais para feedback. Isso aumenta a chance de adoção e reduz retrabalho. Como líder, intervenha se notar falta de participação de alguma área patrocinadora: converse com seu par (gerente/diretor da área) e reforce a importância do comprometimento deles para o sucesso.
• Inicie o planejamento de projetos de transformação digital: Além dos projetos correntes, comece a identificar iniciativas de transformação digital que façam sentido para a empresa. Transformação digital pode significar diferentes coisas conforme o negócio – pode envolver digitalizar processos operacionais manuais, usar dados para gerar inteligência de negócio, melhorar a experiência do cliente via tecnologia, lançar produtos/serviços digitais, entre outros. Com base no que aprendeu do negócio, pergunte-se: onde a tecnologia poderia causar um salto de valor aqui?. Por exemplo, se for uma indústria tradicional, talvez automação e IoT no chão de fábrica; se for uma empresa de serviços, talvez plataformas online e analytics para conhecer melhor o cliente. Faça um brainstorming inicial com sua equipe de oportunidades de inovação – focando em gargalos ou áreas com potencial de alto impacto. Filtre ideias que estejam alinhadas com as prioridades estratégicas da empresa e que sejam factíveis (considerando recursos e competências).
• Elabore casos de uso e provas de conceito: Para as ideias de transformação mais promissoras, planeje desenvolver provas de conceito (PoCs) ou pilotos de baixo custo. Por exemplo, se identificar que a área de vendas poderia se beneficiar de mobilidade, pilote uma aplicação móvel simples para os vendedores. Se a ideia é começar a usar Inteligência de Dados, faça um projeto-piloto analisando um conjunto de dados limitado para extrair insights. Essas iniciativas menores nos primeiros 90 dias ajudam a validar tecnologias e ganhos antes de pedir investimentos maiores. Também servem para entusiasmar a organização ao mostrar concretamente o que a inovação tecnológica pode proporcionar.
• Busque quick wins em transformação: Nem toda transformação digital leva anos – procure também por melhorias rápidas com tecnologia. Por exemplo, automatizar um relatório mensal via script ou RPA pode ser feito em semanas e já economiza horas de trabalho todo mês (eficiência imediata). Implantar uma funcionalidade nova em um sistema existente pode melhorar a experiência do usuário interno rapidamente. Essas entregas de inovação incremental mantêm o tema “digital” vivo e geram suporte para passos maiores.
• Forme parcerias estratégicas: Talvez sua equipe interna não tenha toda expertise para certas frentes inovadoras (ex: ciência de dados, IA, ou uma implementação complexa de ERP). Desde cedo, mapeie possíveis parceiros externos – empresas de consultoria, startups, fornecedores – que possam ajudar a viabilizar a transformação. Entre em contato exploratório, conheça cases de sucesso que eles tenham em empresas similares. Não significa contratar já nos primeiros 90 dias (embora em alguns casos possa ser necessário), mas estar ciente de quem poderia te apoiar quando você formalizar esses projetos maiores. Parcerias corretas aceleram a transformação sem sobrecarregar a equipe.
• Crie uma visão inspiradora de futuro digital: Como líder, parte do seu papel é pintar o quadro do futuro – comunicar uma visão do que a TI e a empresa podem se tornar com a evolução tecnológica. Nos primeiros meses, comece a compartilhar essa visão em doses: numa reunião de diretoria, por exemplo, mencione tendências relevantes (cloud, dados, automação) e como vocês podem explorar; com a equipe, discuta artigos ou cases de inovação no setor. Isso planta sementes e prepara mentalmente as pessoas para mudanças. Lembre-se de conectar a visão a benefícios concretos: “Imaginem nossos clientes podendo...”, “Se automatizarmos tal processo, poderemos…”. Uma visão bem comunicada motiva e engaja todos no caminho da transformação digital.
• Garanta equilíbrio entre execução e inovação: Um risco a evitar é focar tanto em novos projetos que as operações cotidianas sofram, ou vice-versa. Pratique uma gestão em dois horizontes: Horizonte 1 mantendo a excelência operacional (projetos atuais entregues, serviços estáveis) e Horizonte 2 explorando as mudanças do futuro. Dedique parte da capacidade do time para melhorias incrementais e outra parte (mesmo que pequena inicialmente) para iniciativas transformadoras. Use metodologias de gestão de portfólio se necessário, para visualizar esse equilíbrio e comunicar status de ambos os tipos de iniciativa separadamente – mostrando que você está garantindo o hoje e construindo o amanhã.
• Adote princípios Agile/Lean na transformação: Para conduzir a mudança digital em uma empresa média, abordagem ágil e lean costuma ser indicada: comece pequeno, entregue rápido, aprenda e expanda. Evite projetos gigantescos “big bang” que demoram anos – em vez disso, fatie a transformação em etapas. Por exemplo, ao implantar um novo ERP, faça por módulos ou unidades de negócio gradualmente; ao digitalizar um processo, comece pelas partes mais simples. Entre cada fase, colete feedback, meça resultados e ajuste o curso se necessário (princípio Lean de melhoria contínua). Assim, você reduz riscos e mostra ganhos progressivos, mantendo o apoio dos stakeholders.
• Acompanhe benefícios pós-projeto: Quando um projeto for concluído nos meses seguintes, não marque apenas a entrega – verifique se o benefício prometido está se realizando (por exemplo, “reduzir tempo de processo em 20%”). Desenvolva o hábito de medir e comunicar os resultados dos projetos depois de implementados, o que amarra a execução com a estratégia. Isso também retroalimenta a priorização: projetos futuros se justificam pelas evidências de sucesso dos anteriores.

Em resumo, a gestão eficaz de projetos garante que a máquina de execução de TI entregue valor constante, enquanto a liderança em transformação digital garante que a TI direcione a empresa rumo ao futuro. Nos primeiros 90 dias, o líder de TI deve arrumar a casa nos projetos existentes, imprimir uma cultura de entrega e colaboração, e semear os primeiros movimentos de inovação digital. Assim, estabelece-se como alguém que entrega o hoje e capacita o amanhã, reforçando a TI como elemento vital na evolução da empresa.

3.  Ferramentas e Artefatos para Planejamento e Acompanhamento

Para suportar todas as ações e diretrizes mencionadas, é muito útil lançar mão de ferramentas e artefatos gerenciais que auxiliem no planejamento, execução e monitoramento do seu plano de ação. A seguir, listamos alguns dos principais instrumentos recomendados, com explicações de como utilizá-los nos primeiros 90 dias e além:

• Plano 30-60-90 Dias: Esse é um plano de ação temporal que divide seus objetivos e iniciativas em marcos de 30, 60 e 90 dias. Trata-se de um roteiro que orienta suas prioridades a curto prazo e facilita a comunicação de progresso. Tipicamente, inclui metas para os primeiros 30 dias (ex.: concluir diagnóstico de TI, conhecer equipe e stakeholders, resolver problema X), para 60 dias (ex.: apresentar estratégia de TI, iniciar projeto piloto Y, implementar melhoria rápida Z) e para 90 dias (ex.: entregar quick wins importantes, ter roadmap aprovado, mostrar primeiros resultados mensuráveis). É recomendável construir este plano junto com sua chefia imediata nos primeiros dias , alinhando expectativas sobre o que será feito em cada etapa. O plano 30-60-90 também serve como checklist pessoal – revisite-o ao final de cada período (30, 60, 90) para avaliar o que foi cumprido e ajustar ações futuras conforme necessidade. Ele traz foco e cadência ao seu onboarding, além de ser uma ferramenta de prestação de contas (você pode compartilhar conquistas atreladas a cada marco com a diretoria).
• Mapa de Stakeholders: É um artefato visual ou tabela que relaciona todas as partes interessadas relevantes ao seu trabalho, indicando o nível de influência e interesse de cada uma, bem como a estratégia de engajamento que você planeja. Nos primeiros dias, ao identificar executivos, gerentes e influenciadores informais com quem precisa se relacionar , já comece a montar esse mapa. Por exemplo, você pode criar uma matriz com eixos poder vs interesse, posicionando cada stakeholder (CEO, CFO, Diretores, key users, fornecedores-chave etc.). Aqueles de alto poder e alto interesse (ex.: CEO, ou diretor de área muito impactada por TI) exigem comunicação próxima e frequente. Stakeholders de alto poder mas interesse médio (ex.: um diretor que não interage tanto com TI) podem ser mantidos informados periodicamente. Já os de alto interesse e poder menor (usuários avançados, equipes de negócio) podem ser engajados em workshops e assim por diante. No mapa, anote também pontos de atenção: quem apoia a TI, quem está cético, quem precisa de “ganhos” para se engajar. Use esse artefato ativamente para planejar suas interações – por exemplo, garantindo conversas individuais com os influentes na primeira quinzena, ou preparando abordagens diferentes conforme o perfil (dados para uns, visão geral para outros). Mantenha o mapa atualizado conforme novos stakeholders surgem ou relacionamentos evoluem. Ele é um guia vivo para gerir o capital político.
• Análise SWOT de TI: A SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) é uma ferramenta clássica de planejamento estratégico que pode ser aplicada à área de TI. Monte uma matriz SWOT específica para TI assim que concluir seu diagnóstico inicial. Liste as Forças (pontos fortes internos da TI – ex.: equipe experiente em determinada tecnologia, boa infraestrutura de rede, apoio da diretoria), as Fraquezas (pontos fracos internos – ex.: falta de processos definidos, sistemas obsoletos, quadro de pessoal insuficiente), as Oportunidades (fatores externos positivos a explorar – ex.: novas tecnologias acessíveis no mercado, demanda dos clientes por soluções digitais, incentivos fiscais para inovação tecnológica) e as Ameaças (fatores externos negativos – ex.: riscos de ciberataques crescentes, concorrentes mais avançados digitalmente, mudanças regulatórias onerosas). Ao preencher essa matriz, envolva a equipe e até alguns stakeholders para ter visão abrangente. A SWOT de TI ajuda a identificar prioridades estratégicas – por exemplo, capitalizar uma oportunidade (transformação digital em certo processo) para superar uma fraqueza, ou investir para mitigar uma ameaça (melhorar segurança devido à vulnerabilidade atual). Além disso, é um instrumento útil para comunicar o contexto da TI para a alta gestão de forma simples, pois resume em quadrantes o estado atual e perspectivas. Você pode anexar a análise SWOT ao seu plano estratégico de TI, mostrando que seu planejamento considera fatores internos e externos de forma balanceada.
• Canvas Estratégico de TI: O canvas estratégico é uma forma de sintetizar em uma única página a estratégia da TI, inspirando-se em frameworks visuais como o Business Model Canvas ou similares. Não há um modelo único – você pode adaptar o formato conforme as dimensões importantes para sua realidade. Por exemplo, um canvas de estratégia de TI pode conter blocos como: Visão de TI, Missão de TI, Objetivos Estratégicos, Principais Iniciativas/Projetos, Recursos e Capacidades-chave, Indicadores de Sucesso, Clientes/Usuários atendidos e Contribuição da TI para o Negócio. Ao preencher esses blocos, você tem um resumo executivo da estratégia que é facilmente comunicável. Este canvas pode ser desenvolvido após as definições de prioridades e objetivos (por volta dos 60-90 dias, quando sua estratégia já estiver delineada). Envolver a equipe na criação do canvas pode ser um exercício interessante de alinhamento, fazendo perguntas como “qual a proposta de valor da TI para a empresa?”. O resultado deve ser um quadro claro que oriente o que a TI fará e como gerará valor. Diferentemente de um documento longo de estratégia, o canvas força a clareza e concisão, servindo como um guia visual que pode ser compartilhado com stakeholders para validar entendimento comum. Você pode revisitar e ajustar o canvas periodicamente (por exemplo, anualmente) conforme a estratégia evolui.
• Dashboards e Indicadores Chave (KPIs): Para acompanhar a execução e manter todos informados, crie dashboards de TI – painéis com os principais indicadores de desempenho e progresso dos projetos. Esses dashboards podem ser em formato de apresentações periódicas ou, idealmente, usando alguma ferramenta de BI/visualização acessível em tempo real. Nos primeiros 90 dias, defina quais KPIs você vai monitorar regularmente (conforme mencionado: disponibilidade de sistemas, volume de chamados e tempos de resposta, gastos vs orçamento, avanço de marcos de projetos, satisfação dos usuários, etc.). Configure um painel que consolide essas métricas de forma simples (gráficos, semáforos). Use visuais para tornar o impacto evidente de relance – por exemplo, um gráfico mostrando redução de gastos mensais após otimização X, ou um velocímetro de percentual do projeto Y concluído. Esses dashboards cumprem dois papéis: internamente, para a gestão da equipe de TI, ajuda a identificar onde a atenção é necessária (se um KPI cai abaixo da meta, aciona-se plano de correção); externamente, para prestação de contas aos stakeholders, demonstra de forma transparente o desempenho da TI. Você pode, por exemplo, apresentar um dashboard resumido nas reuniões de diretoria, destacando quantos projetos estão no verde/amarelo/vermelho, quantos incidentes relevantes ocorreram e foram resolvidos, quais benefícios já foram entregues (economias, melhorias). Isso evidencia profissionalismo e controle. Ferramentas amplamente aceitas para esse fim incluem desde planilhas e apresentações atualizadas manualmente, até soluções de dashboard em tempo real como Power BI, Tableau ou similares – escolha conforme a disponibilidade na empresa. O importante é medir e comunicar continuamente, fortalecendo a confiança de que a TI sabe onde está e aonde vai.

Além dessas, outras ferramentas podem ser consideradas conforme a necessidade, como Matriz RACI (para deixar claro papéis e responsabilidades em processos ou projetos), Backlog Prioritário (lista priorizada de iniciativas/problemas a atacar, inspirada no ágil), Mapas de Calor de Riscos (para visualizar riscos de TI por probabilidade e impacto), entre outras. O foco deve ser utilizar artefatos que organizem a informação e apoiem a tomada de decisão, sem burocratizar em excesso. Cada item listado acima contribui para uma gestão mais estruturada: o plano 90 dias dá direção e cadência; o mapa de stakeholders garante engajamento das pessoas certas; a SWOT e o canvas amarram sua estratégia; os dashboards permitem acompanhar e ajustar o curso. Ao adotar essas ferramentas, você profissionaliza sua abordagem e facilita tanto seu trabalho quanto o entendimento dos outros sobre ele.

4.  Conclusão

Os primeiros 90 dias de um líder de TI em uma nova organização são um período intenso de imersão, aprendizado e ação planejada. Seguindo as boas práticas delineadas neste manual, o profissional poderá navegar esses três meses iniciais de forma estruturada e eficaz, construindo bases sólidas para o sucesso contínuo da TI e da empresa. Em resumo, as chaves são:

• Aprender antes de mudar: invista tempo para compreender o contexto, a cultura e as pessoas. Decisões embasadas superam impulsos apressados.
• Relacionar-se e liderar pelo exemplo: ganhe confiança através de comunicação, transparência e pequenas entregas que façam diferença, enquanto inspira sua equipe e colegas com postura colaborativa e ética.
• Organizar e planejar estrategicamente: tenha clareza de prioridades de curto prazo (problemas críticos e quick wins) sem perder de vista a estratégia de médio prazo que alinhe a TI ao negócio. Use ferramentas de planejamento para se orientar e mostrar esse caminho a todos.
• Entregar resultados e ajustar rotas: foque em algumas vitórias rápidas para mostrar valor nos 90 dias, mensure e comunique esses resultados , e esteja pronto para recalibrar planos conforme feedbacks e mudanças no cenário.
• Fundamentar a TI em boas práticas: comece a implementar disciplina em governança, segurança e gestão de projetos, aproveitando padrões reconhecidos (ITIL, COBIT, Agile, Lean, etc.) de forma adequada ao porte da empresa. Isso trará estabilidade e confiança para avançar em iniciativas inovadoras.
• Ser visionário e catalisador de transformação: mesmo nos primeiros meses, sinalize a direção futura – mostre como a TI pode evoluir de provedor de serviços a parceira estratégica, impulsionando a transformação digital e o crescimento do negócio. Envolva a organização nessa visão, pois liderança também é sobre criar um senso de propósito comum.

Ao final do período de 90 dias, idealmente você terá conquistado credibilidade junto à alta gestão, engajamento da sua equipe, e terá um plano de ação claro em execução, com os primeiros frutos já colhidos. Mas lembre-se de que este é apenas o começo da jornada. A partir do marco de 90 dias, será hora de acelerar as iniciativas estratégicas, ampliar as melhorias e continuamente revisar e comunicar o progresso.

Em empresas de médio porte, a diferença entre uma TI meramente operacional e uma TI verdadeiramente estratégica muitas vezes está na qualidade da liderança. Com as práticas deste manual, você se posiciona para ser o tipo de líder que agrega valor consistente, que fala a linguagem do negócio e que conduz sua equipe a alcançar resultados excepcionais. Os fundamentos lançados nesse início servirão de trampolim para os próximos capítulos de sua gestão.

Boa sorte – e mãos à obra, pois o sucesso da TI (e da empresa) nos próximos anos começa a ser escrito nesses primeiros 90 dias!

Referências Bibliográficas

• Michael Watkins. Os Primeiros 90 Dias – Estratégias de Sucesso para Novos Líderes. Bookman, 2015.
• Rafael Souto et al. “O que fazer nos três primeiros meses como chefe.” Exame.com, 14 maio 2015. Disponível em: Exame Carreira (Dicas gerais para novos líderes nos 90 dias iniciais)
• Terentii Strebkov. “Os primeiros 90 dias como CIO: plano de ação e lista de verificação.” Spendbase Blog, 13 fev. 2025.
• Giseli Anversa (trad.). “Os primeiros 30–60–90 dias em um novo trabalho de um Gerente de Produto.” Medium.com/Product Guru’s, 16 nov. 2021